Instrumente und Methoden aus der Unternehmensbewertung für das Innovationscontrolling Grenzen, Möglichkeiten der Anwendung und neue Konzepte

Vor dem Hintergrund der anhaltenden Internationalisierung des Wettbewerbs, der Schnelllebigkeit der Markte und zunehmender weltwirtschaftlicher Verflechtungen stehen Unternehmen vor stets wachsenden Herausforderungen. "Innovativ sein oder zuruckfallen - so einfach lautet heute der Wettbewerbsimperativ fur alle Unternehmen." Das Wissen darum, wie innovationsstark das eigene Unternehmen ist, bildet somit die Grundlage, um organisatorische oder strukturelle Schwachstellen zu erkennen und ein Klima der kontinuierlichen Verbesserung zu schaffen. Zwar existieren eine Vielzahl an Innovationsmesstechniken und -methoden, jedoch ist es bis heute weder Wissenschaft noch Praxis ausreichend gelungen, eine, das gesamte betriebliche Innovationssystem umfassende Messkonvention zur Bewertung der Innovationskraft einzufuhren. Das zeigt unter anderem die hohe Unzufriedenheit von Unternehmen mit den bisherigen Innovationsinstrumenten. Es gibt daher noch immer Probleme im Rahmen von Innovationsvorhaben, die durch ein traditionelles Innovationscontrolling offensichtlich nicht gelost werden konnen. Laut Ergebnissen einer Befragung von Wall-Street-Analysten hat " ...] die Bedeutung von Innovation fur die Unternehmensbewertung in den letzten zehn Jahren stark zugenommen." Innovation ist demnach ein Schlusselfaktor fur die Borsenkapitalisierung geworden und Unternehmen, die sich an einer nachhaltigen Innovationsstrategie ausrichten, erhalten eine deutliche Innovationspramie an der Borse. Dieser Umstand fuhrt zu der Annahme, dass ein wissenschaftlicher Perspektivenwechsel zur Evaluation der Innovationskraft zu neuen Erkenntnissen fur das Innovationscontrolling fuhren konnte und bildet die Grundlage dieser Arbeit. Joel Barker beschreibt dieses Vorgehen treffend wenn er sagt: "The first rule of innovation is to get outside your box or ecosystem. Leave the paradigm you know, and go to alternative paradigms. Go to places that have metaphorical similarities, but in fact are quite different. L